INI ALASAN KENAPA PERUSAHAAN MEMBUTUHKAN KAIZEN (改善)

Kata Kaizen (baca: kai-seng), secara harafiah Kai = merubah dan Zen = lebih baik. Secara sederhana pengertian kaizen adalah usaha perbaikan berkelanjutan untuk menjadi lebih baik dari kondisi sekarang. Ada juga orang yang menyebutnya dengan istilah Kaizen Teian yang artinya: "Kaizen" berarti "perbaikan terus-menerus", sementara "teian" artinya "sistem". Jadi, Kaizen Teian artinya adalah suatu sistem perusahaan yang komprehensif yang dilakukan dalam rangka perbaikan terus menerus untuk mencapai kondisi yang lebih baik dari hari ini,sehingga bisa membawa napas baru dalam setiap perusahaan/organisasi. Sasaran utama dari Kaizen adalah menghilangkan pemborosan-pemborosan yang tidak memberikan nilai tambah produk atau jasa dari perspektif para konsumen. Pemborosan-pemborosan itu perlu dieliminir karena menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan berkurangnya profit.


William Edwards Deming menjadi nama yang memiliki reputasi sangat tinggi di Jepang. Kontribusinya sangat signifikan dalam kemajuan perekonomian Jepang. Dunia industri dan bisnis di Jepang berhasil mendunia, karena ajaran Deming tentang kontrol kualitas secara total. Produk-produk yang dimanufaktur di Jepang menjadi lebih unggul di dalam persaingan secara global. Akhirnya Kaisar Jepang di tahun 1960 memberikan penghargaan kepada Deming. Di Amerika Serikat, Deming menjalankan bisnis konsultan bagi banyak perusahaan multinasional. Kisahnya yang terkenal adalah ketika Deming sukses mengantarkan Ford yang merugi menjadi perusahaan otomotif yang paling menguntungkan mengalahkan GM dan Chrysler. Presiden Reagan dari AS memberikan medali
nasional kepada Deming di tahun 1987.
Tehnik-tehnik yang diajarkan Deming membawa banyak perusahaan semakin produktif dan berkualitas, pangsa pasar meningkat sementara biaya menurun. Perencanaan di dalam manajemen harus mencakup strategi jangka panjang yang mengutamakan peningkatan kualitas dan pengurangan biaya serta limbah.

Kaizen telah menjadi kunci kesuksesan kompetitif Jepang dan sudah banyak diadaptasi dalam beragam metode aplikasi. Salah satu perusahaan yang sukses dalam menerapkan kaizen ini adalah Toyota. Selain dalam dunia bisnis, kaizen juga dapat diaplikasikan kepada pengembangan diri seperti yang diajarkan oleh Anthony Robbins dengan istilah CANI (Constant And Never-ending Improvement/ perbaikan yang berkelanjutan) serta Robert Maurer sebagai prinsip perbaikan pribadi.
Elemen inti dari kaizen adalah kemauan untuk berubah, maju dan memprioritaskan kualitas, selalu memberikan upaya yang konsisten, keterlibatan seluruh pegawai, dan komunikasi. Kedisiplinan dan kerjasama tim adalah yang utama dalam meningkatkan moral pekerja untuk menjalankan siklus mutu kaizen. Semua karyawan harus memberikan saran demi perbaikan.
Pelajaran manajemen yang diajarkan oleh Deming adalah :

• Menciptakan tujuan yang konstan dalam meningkatkan kualitas produk agar kompetitif, unggul dalam persaingan.
• Berani berubah untuk mengambil tanggung jawab dalam memimpin serta menghadapi tantangan.
• Mengurangi ketergantungan akan pengawasan dengan membangun sistem produksi yang bermutu tinggi.
• Meminimalkan biaya keseluruhan dan membangun hubungan yang terpercaya dengan suplier.
• Membuat suatu sistem pendidikan untuk pengembangan diri para karyawan, pelatihan pekerjaan dan kepemimpinan.
• Mendorong supervisi yang membantu orang dan mesin bekerja secara lebih baik.
• Menghilangkan kekhawatiran dan kecemasan agar orang-orang bekerja dengan efektif.
• Menghilangkan penghalang antar departemen agar seluruh karyawan saling bekerja sama dengan baik.
• Menghilangkan slogan, angka-angka yang tak penting, sasaran dan kuota, serta apapun yang tak berguna dalam mengelola pegawai.
• Membuat semua karyawan aktif berpartisipasi dalam transformasi dan mencapai perubahan demi kemajuan perusahaan.

Beberapa hal yang perlu dihindari oleh manajemen menurut Deming adalah: 

1. Ketidak konsistennya tujuan. 
2. Menekankan pada keuntungan dalam jangka pendek saja. 
3. Evaluasi kinerja tahunan, angka-angka yang tertulis yang tak perlu. 
4. Biaya-biaya yang berlebihan. 
5. Manajemen yang kurang baik.

Manajemen yang kurang baik bagi Deming adalah: 

• Perencanaan jangka panjang yang kurang diutamakan. 
• Terlalu bergantung pada teknologi dan teori-teori manajemen. 
• Tidak mengembangkan solusi untuk meningkatkan kualitas produk. 
• Menyalahkan para karyawan lain, bagian inspeksi, departemen kendali mutu,daripada bertanggung jawab sebagai manajer, supervisor, dan para pekerja sebagai penentu kualitas.
• Banyak beralasan serta kurang komunikatif dan berinisiatif dalam bekerja sama mencapai tujuan perusahaan.

Kunci Pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :

1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan.

2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)

3. Menghilangkan pemborosan

4. Memperbaiki aliran produksi

Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain :

• Konsep Seiri (整理) atau pemilahan
• Konsep Seiton (整頓)
• Konsep Seiso ( 清掃 )
• Konsep Seiketsu (清潔)
• Konsep Shitsuke (仕付 )

5. Menyempurnakan kualitas produk

6. Orang-orang yang tanggap

7. Menghilangkan ketidakpastian

8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

Konsep Kaizen

Konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni : (www.tazakigroup.com)

1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)

Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mencapai efisiensi.

a. Muda (無駄) diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.

b. Mura (村) diartikan sebagai pengurangan perbedaan.

c. Muri (無理) diartikan sebagai pengurangan ketegangan.

2. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)

Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran pokok industri yang meliputi:

a. Efisiensi Kerja

b. Produktifitas Kerja

c. Kualitas Kerja

d. Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.

3. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).

4. Konsep 5 W + 1 H

Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).

Perbedaan Kaizen dan Inovasi

KAIZEN	INOVASI
1. Orientasi Umum 2. Orientasi pada Manusia 3. Perhatian pada Pendalaman 4. Dibangun dengan Tenologi yang ada. 5. Informasi terbuka, dibagikan 6. Kelompok Kerja	1. Orientasi pada Keahlian 2. Orientasi pada Teknologi 3. Perhatian Lompatan Jauh 4. Cari Tenologi Baru 5. Informasi tertutup Perorangan 6. Individual

Penerapan Kaizen

Dalam menerapkan Kaizen, para pemimpin perusahaan atau organisasi di negara Jepang berpegang pada dua prinsip, antara lain :

1. Memerlukan proses atau cara kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau cara kerja demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk mendapatkan proses yang baik, para pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber masalah-masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi dari semua karyawannya. Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan sehari-hari/dekat dengan pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan.
   
2. Memilih gagasan-gagasan yang sekiranya bisa atau memungkinkan untuk dilaksanakan kemudian menrapkannya dan bersabar menunggu hasilnya. Ternyata, satu perbaikan kecil yang dilakukan dalam perusahaan atau organisasi akan dapat menghasilkan dampak yang besar, dimana waktu dan uang dapat dihemat. Para karyawan pun semakin bersemangat kerja, karena mereka melihat ide-ide mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.

Sasaran utama dari kaizen adalah menghilangkan pemborosan-pemborosan yang tidak memberikan nilai tambah produk atau jasa dari perspektif konsumen. Pemborosan-pemborosan itu perlu dieliminir, karena akan menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan berkurangnya profit. Disamping itu konsumen tidak mau kalau harus menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut. 

Kaizen dilakukan oleh semua lapisan karyawan, mulai dari level operator sampai dengan top manajemen. Dua pilar utama kaizen adalah QCC/QCP (Quality Control Circle/Project) dan SS (Suggestion System). Budaya kaizen di sebuah perusahaan atau organisasi dapat tumbuh jika ditopang oleh kedua pilar tersebut. Dan kedua pilar tersebut dibangun di atas pondasi dengan yang kita kenal sebagai masalah.

Kaizen memiliki konsep berpikir mengenai masalah sebagai berikut : 

• Masalah adalah kumpulan sesuatu yang berharga yang memicu munculnya ”ideperbaikan” tiba-tiba menjadi muncul. Biasanya kalau tidak mengalami sedang kesulitan, maka “ide perbaikan” tidak akan muncul.
• Bila ada kesalahan segera perbaiki.Pertanyakan cara kerja yang sekarang, lebih baik memikirkan cara untuk melaksanakan perbaikan daripada mencari alasan mengapa tidak bisa. Hindarkan alasan-alasan/teori klasik.
• Jangan mengandalkan penggunaan uang untuk kaizen, lebih baik melakukan kaizen atas pekerjaan dulu daripada equipment. Dan yang terpenting, jangan menunggu sempurna, 50% terealisir sudah baik.
• Melihat dengan mata kepala sendiri, cari penyebab sesungguhnya dengan jujur dengan mencari sebabnya, sehingga akar permasalahan dapat diketahui dengan baik.
• Kaizen itu tidak terbatas, karena ruang yang paling luas di dunia ini adalah ruang untuk membuat perbaikan. Disini rumus yang digunakan adalah “dibanding ‘pengetahuan’ 1 orang masih lebih baik ‘ide’ 10 orang”.
• Dalam melakukan kaizen, keselamatan kerja karyawan dan kualitas jangan dilupakan, karena memberikan keuntungan bagi perusahaan.

SOURCE

Cane, 1998. Establishing Kaizen Culture, Circuit Assemble, November, pp. 57-58

Handayani, 2005. Kaizen Culture, Education and Training, New York: Irwing Professional

Hitoshi Takeda, 2006. The Change Management Handbook, New York: Irwing Professional

Hirano, 2005, Productivity by Kaizen, april, pp. 30-34 http://id.shvoong.com/tags/kaizen/#ixzz2S0i91xFy http://id.shvoong.com/business-management/management/2058338-sikap-danbudaya-kerja-5s/#ixzz2S0irb6U0

Kristianto,1995, Budaya Organisai yang Positif, Jakarta: Airlangga

Masaaki Imai, 2005. Budaya Kaizen, Jakarta: Pustaka Utama

Tazakigroup, 2000. Budaya Kaizen yang Unik, Jakarta : Gramedia

www.tazakigroup.com

INSPIRASI | Belajarlah Menerima Apa Adanya

NASIHAT BUAT SAYA DAN KITA

BELAJARLAH MENERIMA APA ADANYA

Ketika GELAP baru tersadarkan apa arti dari TERANG

Ketika KEKERINGAN baru tersadarkan betapa berartinya AIR

Ketika KEHILANGAN baru tersadarkan arti dari MEMILIKI

KETIKA BERTENGKAR baru tersadarkan arti dari PERSAHABATAN

Ketika BERPISAH baru tersadarkan arti dari KEBERSAMAAN

Ketika sakit baru tersadarkan arti dari indahnya KESEHATAN

Sungguh disayangkan

KESADARAN itu selalu datang Terlambat

Bukan kejadian yang membuat kita SEDIH atau BAHAGIA

tetapi saat harus MEMILIH diantara keduanya

Kemarin sudah TIADA, esok belumlah TIBA

kita hanya punya 1 hari, yaitu HARI ini

maka jangan lewatkan hari ini tanpa berbuat baik kepada sesama

Jangan sesali yg telah berlalu, itu perbuatan sia-sia

Tidak mungkin akan timbul Kebahagiaan diatas penderitaan orang lain

Syukuri apa yang telah dimiliki,agar kebahagiaan selalu berada disisi kita

Jangan cari kesempurnaan,tetapi sempurnakanlah yang telah ada

Dalam kehidupan NYATA kadang kita suka mempermasalahkan hal yang KECIL,yang tidak PENTING sehingga akhirnya merusak NILAI yang BESAR

Persahabatan yang INDAH selama puluhan tahun BERUBAH menjadi permusuhan yang HEBAT, karena SEPATAH kata PEDAS yang tidak DISENGAJA

Keluarga yang RUKUN dan HARMONIS pun bisa HANCUR hanya karena perdebatan KECIL yang tidak PENTING

Yang REMEH kerap dipermasalahkan, tetapi yang lebih PENTING dan berharga LUPA dan TERABAIKANSeribu KEBAIKAN sering tidak BERARTI, TAPI SETITIK kekurangan DIINGAT seumur hidup Mari belajar MENERIMA kekurangan apapun yang ada dalam kehidupan kita

Bukankah tak ada yang SEMPURNA didunia ini..?

SEHATI bukan karena MEMBERI,tetapi sehati krn saling MEMAHAMI

BETAH bukan karena MEWAH,tetapi betah krn saling MENGALAH

BERSAMA bukan karena HARTA DUNIA,tetapi bersama karena SALING MENGISI

INDAH bukan karena selalu MUDAH,tetapi INDAH karena dihadapi bersama di setiap KESUSAHAN...

Motivasi | Menjadi Leader Yang Bisa Diandalkan

BECOMING A RELIABLE LEADER

Mengapa Jerman kalah? Mengapa Brazil kalah?

Mengapa Argentina kalah?

Pagi itu teman saya, seorang Head of Security Perusahaan Hutan Tanaman Industri terkenal di negeri ini, sebut saja namanya Pak Iswanto, bertanya kepada saya ,”Mengapa Jerman bisa tersingkir di babak awal ya Pak?”

Pak Iswanto masih shock, bahwa tim Panzer kesayangannya, keok di babak awal. Padahal timnya penuh bertaburan bintang. Sebut saja Boateng, Draxler, Ozil, Reus, Muller dan Gomez, dan tentu saja kiper terbaik di Piala Dunia yang lalu, Neuer. Bukan hanya Pak Iswanto, banyak fans Jerman yang terpukau dengan penampilan Jerman, sebelum Piala Dunia dimulai.

Mereka lupa bahwa sepak bola bukan hanya dimainkan oleh penyerangnya. Dan terbukti beberapa tim dengan penyerang terbaik, termasuk Ronaldo, Neymar dan Messi juga pulang kampung.

Because like many other games, football is a combination of attack and defense. Jadi sebuah tim yang bagus adalah kombinasi antara penyerang dan pertahanan. Kipernya juga harus keren dan  bisa diandalkan.

Bagaimana Jerman mau menang kalau mereka mengandalkan Neuer yang baru saja sembuh dari 9 bulan cedera (ngapain masih dipasang juga?).

Dan kelihatan Neuer tampil tidak meyakinkan dan harus kebobolan beberapa kali .

Di sinilah Perancis lebih unggul, dengan kiper dan kapten yang bisa diandalkan seperti Hugo L1oris. Pada Piala Dunia kali ini Lloris tampil lebih meyakinkan dengan beberapa “save” level dewa.

Jadinya pemain yang lain bisa fokus dan konsentrasi menyerang. Karena Lloris , sebagai kapten dan leader dari tim itu, seolah-olah berkata,”Kalian fokus menyerang aja, cetak goal. Kalau seandainya penyerang datang ke gawang kita, nanti saya yang akan tangkap.

Just do your best, and I will take care of the rest.”

Dan timpun bisa fokus dan berkonsetrasi memenangkan pertandingan satu persatu sampai ke babak final.

Apa pelajaran yang bisa dipetik bagi kita semua sebagai leader?

Kita semua tahu, tugas anak buah kita sangat banyak dan sangat berat, objective dan target makin lama makin tinggi, kompetisi semakin ketat. Apakah yang bisa anda lakukan sebagai seorang leader untuk Membantu mereka? Apakah anda bisa seperti Hugo Lloris (kapten timnas Perancis), yang mengatakan ,”Just Do your best , I will take care of the rest?”

Anak buah anda bisa berfokus untuk mencapai objective mereka , yang akhirnya akan membantu anda mencapai objective team anda.

Berarti anda harus fokus untuk bagaimana anda membantu mereka, agar mereka tenang dalam pekerjaannya, agar mereka merasa “safe”, aman dan nyaman mengerjakan pekerjaannya. Seperti Lloris yang berkata pada teman- temannya,”Pokoknya kalian fokus menyerang, kalau ada bola ke gawang, itu urusan saya!”

Anda juga harus bilang,”Pokoknya kalian fokus pada kerjaan kalian. Urusan lain, saya sebagai leader kalian, saya yang akan bereskan dan bantuin!”

Makanya pertanyaan yang paling tepat yang leader tanyakan seharusnya adalah “Apa yang bisa saya lakukan untuk membantu anda, agar anda bisa mencapai objective anda?”

Nah , untuk sampai pada level itu , anda harus menjadi seorang leader yang dipercaya oleh anak-anak buah anda sendiri. Masalahnya adalah, seringkali anak buahnya sendiri tidak percaya sama leadernya. Dan seringkali Bukan karena masalah kompetensinya, kebanyakan leader kompetensinya sudah teruji, kalau tidak, bagaimana juga bisa dipromosikan menjadi leader? (Meskipun tetap saja ada perkecualian).

Tetapi ternyata menjadi seorang “reliable leader” seperti Hugo Lloris dalam cerita di atas memang susah. Ini bukan hanya masalah kompetensi. Ini masalah karakter seorang leader yang bisa membuat timnya merasa aman dan nyaman agar mereka bisa perform.

Terus bagaimana untuk mendapatkan “trust” atau “kepercayaan” dari team anda? Ken Blanchard dalam bukunya “Trust Works” menuliskan 4 hal yang bisa anda lakukan untuk menjadi seorang reliable leader (yang  diandalkan), formula ABCD (Able, Believable, Care dan Dependable).

Mari kita bahas satu persatu

- Able

Pertama, seorang leader tentu saja harus mempunyai ability,

kemampuan yang expert dalam satu bidang. Dia tidak usah jago dalam segala hal (Superman itu hanya fiksi, dalam kehidupan nyata setiap orang  mempunyai kelebihan dan kelemahan). Anda harus menunjukkan bahwa ada satu hal (atau beberapa hal) kemampuan yang anda miliki lebih dari pada yang lain atau bahasa kerennya legitimate power. Ini akan membuat mereka menghormati anda karena posture dan credibility anda sudah terlihat.

- Believable

Tidak akan ada yang suka kepada leader yang pinter jika ia tidak bisa dipercaya. People will understand if they can believe you or not.

Bagaimana caranya? Konsistensi antara apa yang kita pikirkan, apa yang kita katakan dan apa yang kita kerjakan, kemarin, hari ini, besok dan seterusnya.

Voila! Simple, right?

Well, sederhana di perkataan, tapi sangat sulit dikerjakan. Tapi hanya dengan cara itulah anak buah anda dan orang-orang di sekitar anda akan bisa mempercayai anda.

Trust is not given.

You have to work hard to earn your trust!

- Care

Care. Perduli. Memperhatikan mereka sebagai manusia (dan bukan hanya sebagai pekerja).

Apakah anda mengetahui hobi mereka? 

Apakah anda mengenal keluarga mereka? 

Apakah anda mengetahui permasalahan mereka? 

Dan terutama, apakah anda membantu mereka mengatasi permasalahan mereka?

Terkadang dengan cara ini akan sangat membantu menyelesaikan segala permasalahan yang kita hadapi, karena dengan ini membuktikan bahwa pimpinan tidak membedakan siapapun yang bekerja di perushaan tersebut.

In order for your team to trust you, you have to care about them, as a human being, not only as a worker or as your team member.

- Dependable

Dependable! Bisa diandalkan!

Apa yang anda katakan pada saat mereka menghadap anda dengan permasalahan mereka? 

Apa bantuan yang anda tawarkan/berikan pada saat mereka kesulitan? 

Apakah mereka bisa mengandalkan anda untuk membantu mereka?

Apalah pada saat genting anda benar benar tampil confident dan membuat permasalahan yang sulit menjadi mudah?

Atau jangan-jangan kehadiran anda sebagai leader hanya memperkeruh atau memperburuk suasana?

Pikirkan hal di atas, renungkan dan coba ubah sikap anda kepada mereka pada saat mereka menghadapi permasalahan.

They need you as leader they can count on!

Jadi Ingat ya, ini adalah empat hal yang 4 hal yang bisa anda lakukan untuk menjadi seorang reliable leader (yang  diandalkan), formula ABCD

- Able

- Believable

- Care

- Dependable

Salam Hangat

SWY

BECOMING A RELIABLE LEADER

SISTEM PENILAIAN KINERJA [PERFORMANCE APPRAISAL]

Hasil dari suatu Sistem Penilaian Kinerja (selanjutnya disingkat SPK)

dalam perusahaan dapat dipergunakan untuk berbagai keperluan,

antara lain untuk:

• Memperbaiki kinerja

• Menghitung pemberian uang sebagai penghargaan untuk kinerja

• Membuat keputusan tentang mutasi dan promosi

• Menilai potensi karyawan

• Membantu karyawan dalam menetapkan sasaran-sasaran karirnya

• Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

• Membuat hubungan kerja yang lebih baik

• Membuat keputusan tentang PHK

• Sebagai alat untuk memotivasi karyawan.

Dari uraian di atas jelas bahwa penyelenggaraan sebuah SPK tidak selalu dikaitkan dengan penghargaan kinerja berupa uang. Namun apabila penyelenggaraan SPK adalah untuk menghargai kinerja karyawan dalam satu kurun waktu tertentu dengan pemberian berupa uang, maka ada beberapa metode yang dapat dipergunakan.

Metode Penghargaan SPK Dengan Memberikan Kenaikan Gaji

Metode yang sering dipergunakan adalah setiap karyawan memperoleh kenaikan gaji pokok yang biasanya dilakukan bersamaan dengan kenaikan gaji tahunan karena adanya penyesuaian Upah Minimum Provinsi/Upah Minimum Kabupaten/Kota (UMP/UMSK).

Artikel ini dimaksudkan untuk membantu para Manajer SDM dalam menghitung besaran kenaikan gaji masing-masing karyawan dan total kenaikan gaji dari sebuah program Sistem Penilaian Kinerja. Dalam contoh ini ditayangkan sebuah perusahaan dengan 200 (dua ratus) karyawan, dengan masing-masing Gaji Pokoknya, dan tingkat kinerjanya sesuai dengan hasil penilaian atasannya. 

Perusahaan berlokasi di DKI Jakarta, data gaji diambil dari tahun 2012. Perusahaan tersebut mempergunakan seperangkat kriteria (faktor Penilaian Kinerja (Key Performance Indicators – KPI) yang sudah disusun definisinya sedemikian rupa, sehingga sifatnya lebih kuantitatif, atau dapat didukung dengan data yang kuantitatif. Kerajinan misalnya, dapat dinilai dari data kehadiran, keterlambatan, atau pulang lebih cepat yang diperoleh dari sistem absensi dengan mempergunakan software. 

Untuk setiap faktor/kriteria ditetapkan 4 (empat) tingkat kinerja yang disusun definisinya secara jelas, dan diberi tingkat Istimewa, Tinggi, Sedang dan Rendah. Setiap karyawan pada akhir periode penilaian kinerja dinilai tingkat kinerjanya untuk setiap faktor/kriteria. Setelah semua karyawan dinilai tingkat kinerjanya untuk setiap faktor, barulah Bagian SDM bersama Direksi menentukan besaran bobot (weight) untuk setiap faktor/kriteria Penilaian Kinerja yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan pada waktu periode penilaian. Juga ditentukan besaran angka yang akan diberikan untuk setiap tingkat kinerja Istimewa, Tinggi, Sedang dan Rendah. 

Dengan mekanisme ini diharapkan pelaksanaan Penilaian Kinerja dapat dikurangi sisi bias-nya. Para atasan yang menilai tidak bisa melakukan spekulasi tentang faktor/kriteria mana yang mempunyai bobot paling tinggi, sehingga dapat mengurangi bias penilaian yang disebabkan adanya keinginan atasan untuk meng-“anak-emas”-kan bawahanbawahan yang menjadi favoritnya. Semua hasil penilaian akhirnya disajikan dalam bentuk angka yang merupakan weighted scores dari formulir Penilaian Kinerja. Seluruh weighted scores disusun secara menurun (descending). Dibagi menjadi 5 (lima) kategori tingkat kinerja.

Untuk setiap tingkat kinerja diberikan penghargaan berupa kenaikan gaji misalnya sebagai berikut:

- A, sebesar 10% x Gaji Pokok

- B, sebesar 8% x Gaji Pokok

- C, sebesar 6% x Gaji Pokok

- D, sebesar 4% x Gaji Pokok

- E, sebesar 2% x Gaji Pokok

Karyawan yang masuk bekerja kurang dari 1 (satu) tahun tidak diberikan kenaikan Gaji Pokok, atau 0%.

Nama-nama karyawan beserta Gaji Pokok masing-masing, dan persentase kenaikan Gaji Pokok sebagai penghargaan atas kinerja karyawan yang bersangkutan dapat diubah-ubah sesuai dengan kondisi di lapangan.

Sebagai contoh, apabila persentase penghargaan kinerja dianggap terlalu tinggi, dan diturunkan menjadi 5%, 4%, 3%, 2%, dan 1%, maka keseluruhan anggaran akan turun menjadi setengahnya. Jumlah anggaran SPK yang tadinya mencapai 5,72%, turun menjadi 2,86% saja.

Alternatif Pemberian Penghargaan SPK Dengan Pembayaran

Lump Sum

Menghadapi masa krisis global sekarang ini, mungkin ada perusahaan yang mempunyai ide untuk menekan biaya dalam jangka panjang. Salah satu unsur biaya operasional adalah biaya tenaga kerja. Apabila penghargaan kinerja diberikan dalam bentuk kenaikan gaji, maka dampaknya terhadap anggaran akan berlangsung terus secara compounded sampai karyawan mencapai usia pensiun. Dampak kenaikan gaji ini akan berakibat kepada lima mata anggaran:

- perhitungan upah kerja lembur;

- pemberian Tunjangan Hari Raya Keagamaan;

- pembayaran premi Jamsostek;

- perhitungan tabungan untuk pensiun (UU No. 13/2003 Pasal 167 butir 5).

- perhitungan kompensasi apabila terjadi PHK.

Akan tetapi apabila dampak jangka panjang ini akan ditekan, maka salah satu alternatifnya adalah dengan jalan memberikan penghargaan kinerja dalam bentuk pembayaran lump sum (pembayaran uang tunai). Dalam hal ini diberikan contoh perhitungan dalam bentuk Excel.

Seorang karyawan berusia 30 tahun dengan tingkat kinerja paling

bagus dan tingkat kinerjanya diasumsikan bertahan paling bagus terus

selama 25 tahun, misalnya diberi kenaikan gaji 10% setiap tahun.

Dari sheet Excel dapat dilihat bahwa tambahan gajinya selama 25 tahun adalah sebesar 118,01647 x 1 bulan gaji. Kalau dibagi rata-rata

25 tahun = 118,016471 : 25 = 4,720659 bulan gaji.

Begitu juga karyawan yang diberikan kenaikan gaji 8%, 6%, 4%, dan

2% akan mendapatkan pembayaran lump sum masing-masing

sebesar:

• 3,776527 bulan gaji
• 2,832395 bulan gaji
• 1,888264 bulan gaji
• 0,944132 bulan gaji.

Bagi karyawan yang sudah berusia 31 tahun, kita pakai angka-angka

sampai 24 tahun ke depan. Begitu juga yang sudah berusia 32 tahun,

kita pakai angka-angka sampai 23 tahun ke depan, dan seterusnya.

Diserahkan kepada kebijakan manajemen apakah akan diberikan pembayaran lump sum sebesar angka-angka tersebut di atas, atau akan dimodifikasi. Karena perhitungan tersebut didasarkan kepada perhitungan bahwa karyawan tersebut memperoleh tingkat kinerja yang sama setiap tahunnya. Juga dipertimbangkan tersedianya anggaran perusahaan untuk biaya SDM setiap tahunnya. Angka-angka bulan gaji tersebut di atas adalah angka lump sum maksimum. 

Apabila diambil 50%, 40%, 30% dan 25% dari angka maksimum, maka pembayarannya akan menjadi sebagai berikut (angka-angka berarti x bulan gaji):

Tingkat          100%            50%              40%            30%              25%

Kinerja

A                 4,720659      2,360330      1,888264      1,416198      1,180165

B                 3,776527      1,888264      1,510611      1,132958      0,944131

C                 2,832395      1,416198      1,132958      0,849719      0,708099

D                 1,888264      0,944132      0,755306      0.566479      0,472066

E                 0,944132      0,472066      0,377653      0,283240      0,236033

Yang penting adalah adanya konsistensi dalam perhitungannya setiap

tahun.Konsisten dalam memperlakukan penilaian kepada seluruh karyawan, dan konsisten penerapan perhitungannya dari tahun ke tahun. Dibandingkan dengan penghargaan berupa kenaikan gaji, selain dampak terhadap kelima anggaran tersebut di atas, ada lagi hal positif yang diperoleh manajemen dengan metode pembayaran lumpsum ini.

Yaitu apabila seorang karyawan “A” yang kinerjanya paling bagus dan mendapat kenaikan gaji 10% tadi, tetapi pada tahun berikutnya sangat menurun kinerjanya. Pada hal sesuai dengan peraturan perundang-undangan, gaji tahun berikutnya tidak boleh diturunkan. Dengan cara pembayaran lump sum ini gajinya tidak berubah karena penilaian kinerja. Si “A” akan memperoleh pembayaran lump sum yang lebih kecil di tahun berikutnya. Untuk menyesuaikan gaji sehubungan dengan tingkat inflasi, mekanisme yang dipakai adalah ‘Rumus Sundulan’. Karena Upah Minimum baru ditetapkan dengan sudah mempertimbangkan inflasi. Jadi, sebagai kesimpulannya:

- Penyesuaian gaji karena inflasi ditampung dengan ‘Rumus Sundulan’

- Penghargaan untuk kinerja dibayar dalam bentuk lump sum.